ＣＶＳ（コンビニエンスストア）物語－ビジネスモデルの変遷②

小型店出店の必要性を感じていたスーパー各社は、７０年代前半からそれぞれの戦略を構築し、トライアルを始めていた。

海外との提携という方法を採ったのがイトーヨーカドーとダイエー、独自の戦略を構築しようとしていたのが西友だった（西友だけが海外との提携を選ばなかったのは、多分に堤清二氏の美学に拠るものと思われる‥‥このことについては、最後に付記する）。ほんの少し先行し小型店を実験出店した西友を、すぐイトーヨーカドーとダイエーが追いかけることになるが、前者が独力での実験出店であったのに対して後者は提携ノウハウを生かした出店。効率と勢いにおいて、分がよかった。

最初の頃は、マーケティング的な仮説に沿った出店（半径５００メートル商圏に１店舗）を重ね、フランチャイジー希望者が現れても、同一商圏内に既存店舗がある場合は断わっていたほどだった。

しかし、やがて競合が激化し始める。自社ブランドのショップは５００メートル商圏内１店舗としていても、他社が同一商圏内に出店してくると条件は変わってくる。利益を享受できる条件を超えてしまうのである。接近戦の開始である。

時には、あえて競合潰しを意図した接近戦を仕掛けられることさえある。「あそこのセブンイレブンはローソンに負けて閉店したらしい」といった悪評が立てば、競合相手の勢いを止めることができるからである（ハンバーガー・チェーンで、マクドナルドがロッテリアに仕掛けて勝利し、ロッテリアの反撃の兆しを摘みとってしまった“池袋戦争”というのもあった！？）。

競合が採ってくると予測でき、かつ一部では既に始まっている戦いに、イトーヨーカドー（セブンイレブン本部）が採った対抗策は、得意のドミナント戦略。エリア毎に集中出店し、当該エリアでの絶対的優位を確保しよう、というものだった。

勢い、フランチャイジー希望者の審査も緩くなっていく。同一エリアに２店舗、３店舗というケースも出てくることになる。中には、本部のフランチャイジーを無視した無謀な出店（約束が違う！）に怒り、売り上げの低下に耐え切れず、退店するケースも出てくるようになった。

しかし、その頃の本部の判断は「強い店が生き残ればいい。強い店が残っていれば、競合が出てきても負けない」というもの。まさに、カニバリズム容認。いやむしろ、カニバリズム推進の考え方だった。そして、その作戦は功を奏していった。もちろん、いくつかのフランチャイジーの犠牲の上に成り立った成功ではあったが‥‥。

＊     堤清二氏のこだわり‥‥大手スーパー３社のトップの中で、中内功氏と堤清二氏は魅力的な人物だった。二人ともワンマンであることは共通していたが、中内氏の商売人的個性に対して堤氏の文化人的個性は、好対照と言えるものだった。おそらく、お互い強烈に意識されていたように思う。

堤氏は、「事業は、僕の作品」と公言して憚らず、事業にもクリエイティビティやユニークネスを求めた。

「簡単に儲かりそうな店は作りたくない。赤字スタートくらいの方がいい。おもしろい店を考えろ」と、スタッフに命令している姿は、経営者と言うよりクリエイターそのものだった。そんな彼からすると、海外で他人が作り育てたシステムやブランドをそのまま日本に移植するという、人の真似でできあがっていくシステムやビジネスは唾棄すべきものであったに違いない。儲かることのみを成功とは考えない、という美学を持った経営者は、経営者として評価されないことが多いが、経営やビジネスのイノベーションは、そういった経営者のみが成しうることだと、僕は思う。ＶＡＮの石津謙介氏もそういう人だった。

失敗すると、美学を優先していた分だけ「きれい事、やってるからだ」と叩かれがちだが、それはそれだけ目立っていたがゆえのこと。失敗に終わった例は、「儲けたい、儲けられそうだ」と始めたことの方が、枚挙に暇のないほど多いはずなのである。

６０ｓＦＡＣＴＯＲＹプロデューサーＫａｋｋｙ（柿本）

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